云顶集团孙永壮：打造技术先导型“铁军”

　　云顶集团孙永壮：打造技术先导型“铁军”中石化胜利石油工程有限公司（简称胜利石油工程）是在深化国企改革背景下，于2013年1月由中国石化胜利油田原钻井、测井、录井、井下特种作业等成建制二级单位整合重组而成，是中石化石油工程技术服务股份有限公司的全资子公司。

　　近年来，公司围绕“打造世界领先技术先导型油服公司”愿景目标，在服务保障中国石化上游油气勘探开发的同时，积极拓市场、调结构、促转型，迈出专业化、市场化、特色化、高端化、国际化发展的新步伐。

　　2021年1－10月，公司累计完成钻井进尺275.17万米，同比增加17.37万米；实现业务收入98.97亿元，同比增长3.26%；实现利润0.91亿元，同比增长45.4%，实现了“十四五”良好开局。

　　日前，本刊记者专访胜利石油工程、执行董事、总经理孙永壮，分享其打造技术先导型石油工程“铁军”的经验和体会。

　　记者：今年是“十四五”开局之年，是全面建设社会主义现代化国家新征程起步之年，公司是如何把握新发展阶段战略机遇，贯彻新发展理念，规划“十四五”发展蓝图的?

　　孙永壮：公司贯彻落实国家“十四五”规划“提升企业技术创新能力、打好关键核心技术攻坚战、发展壮大战略性新兴产业”和中国石化“实施世界领先发展方略”的要求，结合自身实际，制定了《中石化胜利石油工程有限公司“十四五”发展规划》。

　　实施“五化”战略：专业化——在释放专业化改革红利上发力，重点是完善专业化发展体制机制，提升专业化发展能力，同时厘清专业化与一体化的管理界面和经济关系，解决内耗和掣肘问题；

　　市场化——在完善市场化体制机制上发力，重点是坚持以市场为导向，实施“去行政化”改革，以市场化手段统筹配置各类资源，健全项目化管理体系和机制，激发企业活力，提升市场竞争力；

　　国际化——在提升国际化经营能力、资源配置能力和风险管控能力上发力，重点是抓住“一带一路”建设机遇，聚集资源培育规模效益市场，增强、经济、法律等风险防控能力；

　　高端化——在培育高端业务、延伸高端制造产业链上发力，重点是以高端技术、产品和服务拓展高附加值市场，提升高端业务收入占比，逐步迈向产业链价值链中高端；

　　特色化——在打造特色品牌和核心竞争力上发力，重点是拓展“难动用储量”合作开发、区块承包、油藏综合一体化服务规模，为甲方提供“一揽子”解决方案，强化连续油管侧钻、带压作业等特色业务优势，加快培育“泥浆不落地”、网电钻机、环保型钻井液处理剂等绿色低碳新产品、新技术，打造胜利石油工程特色品牌。

　　把握六条路径：把握“新发展理念引领、合理市场布局支撑、高端特色技术驱动、持续改革调整推进、精益精细管理服务、高质量党建推动”六条实施路径，努力实现企业可持续高质量发展。

　　实现“六新”目标：实现以“经营业绩新突破云顶集团公司、深化改革新步伐、科技创新新动能云顶集团公司云顶集团公司、管理水平新提升、市场开拓新局面、员工幸福指数新高度”为内涵的高质量发展“六新”目标。

　　2021年，公司明确了“1336”总体工作思路：紧扣高质量发展主题，瞄准“保障上游勘探开发、实现公司效益持续增长、保持党建工作质量走在集团前列”三大目标，防控好安全、廉洁、经营三大风险，努力在“拓市场增效益、深化改革调整、优化资源配置、科技创新驱动、精细精益管理、党建质量提升”六个方面实现新突破。

　　孙永壮：2020年，公司根据《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》精神和中国石化“当好改革模范生”的要求，结合企业实际，制定了《中石化胜利石油工程有限公司深化改革三年行动实施方案》，确定了69项具体改革任务、258项工作措施，计划2021年完成85%以上，2022年上半年全部完成。

　　压减管理层级。针对公司组织架构存在的管理层级多、机构重叠、职能交叉、非生产人员比例较高等问题，撤销5个钻井分公司及全部50个单位，由各专业经营单位直管基层队，构建起“公司－专业经营单位－基层作业单元”的扁平化管理架构和市场化、专业化运营机制。

　　按照“标准化、规范化、职责清晰、精干高效”的原则，深化“去行政化”改革，精简优化公司和专业经营单位两级机构，共减少公司直属机构14个，减幅24%；减少专业经营单位科室52个，减幅38%。

　　在大幅减少职能机构和管理人员的同时，建立健全部门和岗位责权清单，统筹优化岗位设置和人员配置，显著提升了机关履职能力和运行效率，使得机关与生产经营一线工作衔接更加紧密，变“基层围着机关转”为“机关围着基层转”。

　　实施专业化整合重组。近年来，公司整合分散在所属各单位的同质化资源，先后对13类主要业务进行专业化重组，明确各专业经营单位中长期发展目标，配套建立专业化发展、市场化运营机制，各专业经营单位在支撑主业发展、拓展市场创效、打造特色品牌等方面全面发力，改革红利得以进一步释放。

　　如整合相关资源成立钻井液技术服务中心，构建集科技研发、产品制造、技术服务、钻后治理于一体的钻井液产业链，打造钻井液技术高端品牌，2021年前10个月收入同比增长17.5%。

　　推行经理层成员任期制和契约化管理。2021年9月30日，公司举行经理层成员任期制和契约化管理签约仪式。聘任协议明确经理层岗位任期和契约关系，任职期满考核合格可以续聘，不合格则解聘。

　　经理层业绩考核体现刚性约束原则，薪酬分配体现价值贡献原则，做到“能否坐得住，契约说了算”“干得好不好，指标说了算”“收入多与少，岗位价值和工作业绩说了算”，以契约化管理推进职务“能上能下”，以目标业绩考核推进收入“能增能减”。

　　优化配置人力资源。近年来，公司实行“依法合规清理一批、尊重意愿退出一批、严格制度规范一批、体现价值调剂一批、外委转自营盘活一批、低端项目退出一批”的“六个一批”人力资源优化措施，促进人力资源优化配置和价值增值。

　　以“人力资源深度优化”为主线、“培育壮大产业类项目”为支点，实施岗位价值量化评价，统筹内部盘活降本与对外输出创效“两条线”运行，充分发挥“人才池”的沉淀、分流、倒逼、赋能作用，激发员工队伍活力。

　　今年以来，累计盘活专业经营单位间劳务输出、对外业务承揽、外委转自营等用工2493人，预计全年可增效1.2亿元以上。

　　△胜利石油工程旗下黄河钻井公司70207队和西南分公司70176队在四川泸州泸203H64井采用“井工厂”模式施工（摄影/张玉）

　　记者：不久前，胜利石油工程勘探开发“四提”研讨会发布了“胜利天工”系列产品，请您介绍一下公司科技创新方面的经验。

　　孙永壮：公司始终把科技创新摆在高质量发展的核心位置，全力打造“胜利钻井”“胜利井下”等14类核心业务、23类100项“胜利工程”特色技术和53类109项“胜利天工”技术产品，持续提升核心竞争力，加快打造“技术先导型企业”。

　　优化科技研发体系。公司统筹科技研发资源，构建了以胜利研发中心和钻完井、修井、钻井液、检测四个技术中心为主体的“1+4”研发体系，全面推进“大兵团”作战模式，打造“协同攻关、信息共享、深化交流、运转高效”的技术创新策源地。

　　以钻井工艺研究院西部分院为技术“桥头堡”，实现对西部油气勘探开发主战场的渗透和覆盖；以钻井工艺研究院青岛研发基地为智力“桥头堡”，吸引集聚国内外高端人才。

　　目前，公司拥有副高级职称以上科研人员2369名，培养造就了以中国工程院院士顾心怿为代表的一大批科研领军人才以及“复杂结构井钻完井技术团队”为代表的数十个科研团队。

　　完善创新激励机制。公司建立科研课题考核机制和项目长、首席技术专家津贴制度，通过“揭榜挂帅”“军令状”等方式公开选聘项目经理。

　　2021年以来，公司对井筒压力控制、井下工具研发2个科研攻关类项目和钻机自动化、钻井液在线个产业化项目实行“揭榜挂帅”制；同时，创新科技成果评价方法，切实为科研人员松绑减负，激励他们潜心研究、探索创新，先后对“钻井管柱自动化处理系统示范工程”等22项科技成果实施奖励，充分调动了科研人员创新创效的积极性和主动性。

　　突破关键核心技术。公司先后攻关突破复杂结构井钻井、深井及超深井钻井等油气勘探领域20多项关键核心技术，形成深层油气藏勘探开发、页岩油气勘探开发、浅海滩油气藏勘探开发、老油田深度勘探开发、地热资源开发5大集成配套技术；累计获得省部级以上科技创新成果奖56项，其中47项科技成果达到国内领先、国际先进水平，推广应用到10个国家的30多个油田；累计获得授权专利1222项，其中发明专利221件（含国际专利13件），7项专利荣获“中国专利优秀奖”。

　　通过不断攻关突破油气勘探领域关键核心技术，胜利石油工程实现了从经验钻井到科学钻井、从常规钻井到复杂结构钻井、从陆上钻井到海洋钻井、从常规油气藏开发到非常规能源开发、从单一服务胜利油田到走向世界的五步跨越。

　　记者：培育新动能、加快新旧动能转换，是落实新发展理念、构建新发展格局、驱动企业高质量发展的必然要求。公司在发展新产业、新业态，培育新经济增长点方面有哪些举措?

　　孙永壮：作为以保障上游勘探开发为主业的传统施工企业，近年来，公司正确处理保上游与拓市场、做精主业与培育发展新产业的关系，加快推进新旧动能转换，积极探索高质量发展新路径、新模式。

　　调整优化市场布局。公司贯彻落实“四个、一个合作”能源安全新战略，正确处理内部与外部、整体与局部、当前与长远、拓市场与控风险的关系，优先保障中国石化上游勘探开发，巩固并持续扩大规模效益市场，坚决退出低效无效市场。

　　●在胜利油田市场，紧紧围绕油田勘探开发需求，加强与胜利油田各层级的沟通协调，统筹推进“五个一体化”（地质工程一体化、方案设计一体化、生产运行一体化、现场决策一体化、信息共享一体化），促进双方相关业务协同联动，最大限度降低施工成本、提高生产效率；

　　●在国内其他市场，坚决落实中国石化统筹市场布局、优化资源配置的决策部署，推进西南、西北市场钻机布局调整，提高资源资产利用效率和创效能力；

　　●在海外市场，进一步做强做大沙特阿拉伯、科威特等规模效益市场，及时退出埃及、土耳其、孟加拉国等零星低效市场，有效规避市场风险。

　　创新生产运行模式。公司在施工队伍相对集中、产能建设工作量大的区域市场推广“区域优快钻井”和“井工厂”施工模式。

　　“井工厂”是指在同一钻井平台布置多口相似井，按照工厂流水线的生产作业方式，通过一体化设计、物资集中配送、共享生活服务设施和通用设备、集约化施工以及一体化现场管理，实现油气资源低成本高效开发。

　　在“井工厂”模式下，多支井队用地手续办理和地面、道路、野营房等井场设施施工只需要一次，设备安装等钻井前工程准备只需要一次，同批次施工钻井液装配、更换可一次完成，井队搬家时设备拆卸只需要一次并可同时搬迁到同一地点，大幅降低了土地占用、设备安装等刚性成本；多支井队同台竞技、协同联动、互通有无、取长补短，也有利于提升施工质量和时效。

　　目前，公司已在泸203H64井、樊页1井、永21储气库等重点项目中成功打造“井工厂”样板工程，下一步将逐步在符合施工条件的项目中推广。

　　推广“难动用储量”合作开发。加强与胜利油田“风险共担、合作共赢”的战略协作，深化油藏、地质、工程等资源整合，由初期的“参与建产”“合作建产”逐步发展为“承包建产”，加快推进储量向产能转变、产能向产量转变、产量向效益转变。

　　通过实施“难动用储量”合作开发模式，2020年完井的牛页1-1HF、渤页平5等多口页岩油井峰值油量超百吨。2021年，公司在济阳坳陷牛庄、博兴、渤南洼陷三个页岩油示范区产能建设项目中推广该模式，目前已完成4口井的施工。

　　构建“246”产业新格局。根据中国石化“一基两翼三新”的产业发展新思路，结合公司实际，构建“246”产业新格局：做精做强“钻井+作业”两大井筒核心技术服务，完善钻完井工具、修井工具、自动化高端装备、油田化学处理剂四条产品线，形成概预算、检测、调剂租赁、信息、培训、打捞六个专业支持中心。

　　2021年初，公司在东营高新技术产业开发区建成3万平方米的高端装备产业基地，致力于打造具备世界一流水平的石油工程领域科技成果孵化和智能装备、钻井工具、数控精工设备加工制造基地，推动公司制造业向产业链价值链中高端延伸。

　　目前，该基地数控精工、智能装备两条主要产品线已经投产，实现了部分石油工程关键核心部件的自主制造，打破了国际石油巨头的“卡脖子”技术封锁。

　　记者：绿色低碳发展不仅是生态文明建设的需要，更是企业可持续高质量发展的必然选择。请您谈谈胜利石油工程在践行绿色发展理念方面的经验和做法。

　　孙永壮：公司积极贯彻落实“碳达峰、碳中和”目标要求，通过技术升级、装备升级、标准升级，持续推进节能减排和清洁生产，促进资源能源节约和循环利用。

　　技术升级推动资源循环利用。一方面，公司积极参与中国石化CCUS（碳捕集、利用与封存）项目建设，完善压裂注二氧化碳工艺技术，在压裂储层改造过程中，2020年累计注入二氧化碳27639吨，2021年前9个月累计注入二氧化碳21707吨，已达到上年度注入量的78%。

　　另一方面，大力推行“泥浆不落地”固废资源再利用技术，对钻井施工过程产生的泥浆、岩屑全部进行回收，经制砖厂烧制后加工成砖块，既解决了钻屑处理问题，又可将砖块利用于井场基础设施建设。

　　此外，公司持续攻关高性能压裂液与支撑剂、高浊度海域高效海水冷却与余热回收利用等技术，研制并推广应用环保降滤失剂、环保润滑剂等环保型钻井液处理剂，进一步增强绿色发展的科技实力。

　　装备升级促进节能降耗。公司秉持绿色发展理念，持续推进“能效提升”计划，加大装备技术改造力度，大力推广应用网电钻机、光伏等绿色低碳设备和工艺。截至目前，公司电动钻机占比达48.8%，网电装置占比达60.2%，所有钻井队均配备“泥浆不落地”技术装置。

　　公司钻井工艺研究院积极探索设备降耗新技术和新方法，如应用超级智能负压振动筛技术，使得钻井施工固废产生量降比达40%，除液率达80%以上。

　　渤海钻井公司将自主研制的太阳能照明灯具应用到30支钻井队，按每支井队每年平均运行300天、每天照明10小时测算，仅井场照明每年即可节约用电近9万千瓦时。

　　标准升级创建“绿色企业”。2019年，公司制定并实施《“绿色企业”行动实施方案》，通过对照“绿色钻井队、作业队”创建标准及关键评价指标，系统梳理钻井队、作业队在“绿色基层队”创建中存在的共性问题和难点问题，制定有针对性的工作措施和整改方案，实现公司“绿色基层队”创建全面达标。

　　2020年，公司荣获中国石化“绿色企业”称号，106支钻井队和28支作业队顺利通过“绿色基层队”的验收。2021年，公司120支钻井队和37支作业队通过“绿色基层队”验收，创建达标率为94%。

　　公司还积极推进施工标准升级换代，优化升级了《胜利石油工程公司钻屑及钻井液治理管理办法》《胜利石油工程公司节能降碳实施细则》等8项标准制度，使得施工标准和工艺流程符合新形势下的环保要求。

　　记者：党建工作是国有企业的独特资源，是企业实现高质量发展的关键因素。请您介绍一下公司党建工作的主要经验。

　　孙永壮：党建工作是国有企业的“根”和“魂”，是企业核心竞争力的有机组成部分，党的领导是中国特色现代企业制度的优势所在。公司党建工作主要经验有以下几点：

　　全面加强党的领导。公司党委认真组织“全国国有企业党的建设工作会议”精神贯彻落实情况“回头看”，深入开展“七个方面对标检视”，总结成绩、查找差距、制定措施，以更高的站位、更实的工作践行两个“一以贯之”。

　　扎实推进“在完善公司治理中加强党的领导”试点工作，围绕决策、执行、监督和党委自身建设，研究制定实施办法，细化完善党委前置研究、党委决定事项2个清单，修订集体议事决策规则等3个配套制度，完善权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，党委“把方向、管大局、促落实”的领导作用得到进一步加强。该试点成果得到集团公司课题组的充分肯定。

　　健全党的组织体系。坚持党组织“应建必建、应建尽建”的原则，公司党组织覆盖率、党的工作覆盖率和班组党员覆盖率均达到100%。公司现有党员1.19万人，建有专业经营单位党委14个、基层党委（总支）49个、基层党支部556个。

　　针对公司项目点多、线长、面广、队伍相对分散且流动性强的特点，及时将党组织建在建制生产单元、外部市场项目部等实体上，切实做到“市场开拓到哪里，党组织就建设到哪里，战斗堡垒和先锋模范作用就发挥到哪里”。

　　完善党建制度体系。公司党委将制度建设作为“管基础、管根本、管长远”的战略工程，先后制定了《关于落实全面从严治党要求进一步加强公司党建工作的实施意见》《党建工作责任制实施办法》《关于进一步加强基层党支部建设的实施意见》等13项党建工作制度。

　　依据《中国石化党支部标准化规范化建设工作手册》，制修订基层党建工作15项工作指南、8套工作规程、182个工作要点、22张操作清单、45个业务模板，形成纵向到底、横向到边、覆盖全面、易于操作的党建工作标准化体系，用以指导规范基层党组织建设。

　　构建党建责任体系。公司党委通过构建聚焦主责和强化定责、认责、履责、督责、问责的“1+5”党建工作责任体系，推行“一书三单”工作制（签订责任书，认领任务清单、工作清单和责任清单），层层压实党建工作责任。■